e-Dziekanat

Kontrast:   Czcionka:
Wtorek, 27 czerwca 2017 • imieniny: Władysława, Maryli

Strategia Rozwoju Wydziału Informatyki ZUT

Email Drukuj PDF Google+ Twitter Facebook

ZUT WI ZUT

Strategia Rozwoju Wydziału Informatyki ZUT

2011-2020

Zmodyfikowana i zatwierdzona przez Rade Wydziału: luty 2015

Wizja: Wydział Informatyki wydziałem europejskim, anglojęzycznym, kreującym wizerunek Szczecina jako miasta wysokich technologii, otwartym na edukację najzdolniejszych studentów regionu i studentów zagranicznych.

Misja: Dążenie do zaspokajania, z jednej strony potrzeb lokalnego rynku pracy w sektorze ICT, a z drugiej strony do zaspokajania społecznej potrzeby edukacji na wysokim poziomie umożliwiającym twórcze funkcjonowanie absolwenta także w skali globalnej.

Strategia Rozwoju Wydziału Informatyki oparta jest na Strategii Rozwoju Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie na lata 2011-2020 przyjętej  przez Senat Uczelni uchwałą nr 30 z 27.06.2011.

Strategia Wydziału jest z założenia spójna ze strategią Uczelni, jednak posiada swoje specyficzne odmienności, charakterystyczne dla ścieżki rozwoju konkretnego Wydziału – w danym przypadku Wydziału szczególnego, jednego z najważniejszych w lokalnym środowisku. Strategia takiego Wydziału, z założenia funkcjonującego w zmieniającym się otoczeniu, nie jest aktem normatywnym na zawsze ustanowionym. Zakłada się, że w wyniku dyskusji społecznej będzie podlegała modyfikacjom.

Podobnie jak strategia Uczelni strategia Wydziału bazuje na postanowieniach procesu bolońskiego uznając zdefiniowany tam system wartości za właściwy.

Według tej strategii absolwent naszego Wydziału, poza uzyskaniem odpowiedniej wiedzy przewidzianej programem kształcenia wybranego kierunku studiów, powinien jako szczególnie ważny komponent wykształcenia posiąść kompetencje praktyczne – inżynierskie, związane ze studiowanym kierunkiem – informatyka lub inżynieria cyfryzacji (na chwilę sporządzania tej strategii Wydział prowadził jeszcze wygaszany kierunek – zarządzanie i inżynieria produkcji). Poza tymi efektami kształcenia, w zgodzie z procesem bolońskim, za niezwykle ważny efekt kształcenia, potwierdzany przez pracodawców, uważa się kompetencje społeczne naszego absolwenta, takie jak: aktywność, kreatywność, mobilność, tolerancja, umiejętność pracy w zespole, umiejętność twórczego rozwiązywania problemów, umiejętność dokształcania się i dzielenia się wiedzą, także z uwzględnieniem pojawiających się wciąż nowych technik i technologii w IT.

Nasz absolwent winien także wykazywać poszanowanie dla prawa, być aktywnym obywatelem identyfikującym się ze społeczeństwem, w którym wyrósł i mieć szacunek dla wartości rodzinnych i patriotycznych.

Przez takie zdefiniowanie postawy i systemu wartości moralnych, oczekuje się, że absolwent osiągnie chociaż część tych cech, których kształtowanie winno być immanentną częścią wcześniejszego wychowania naszego studenta. Przyjmując możliwość wystąpienia takich niedoskonałości u niego, strategia zakłada kształtowanie postaw społecznych niezbędnych na przyszłym stanowisku pracy.

W chwili korygowania niniejszej strategii Wydziału Uczelnia posiada strategię opracowaną na lata 2011-2020. Dostosowując się do tego horyzontu można, poza wspomnianymi celami wynikającymi z procesu kształcenia, wyznaczyć inne ważne cele podporządkowane raczej celowi głównemu – przygotowaniu wartościowych kadr dla wysokorozwiniętej gospodarki.

Celem związanym zarówno z jakością dydaktyki jak i efektywną współpracą ze wspomnianym sektorem wysokich technologii jest rozwinięcie do możliwie wysokiego do osiągnięcia poziomu badań naukowych w obszarze ICT. Jest to cel słuszny dla środowiska akademickiego, do którego formalnie należy Wydział.

Celem wyznaczanym przez proces boloński pozostającym w ścisłym związku z wysokim poziomem badań naukowych jest rozwój innowacyjności Wydziału, innowacyjności wieloaspektowej, służącej z jednej strony kształtowaniu właściwych z tego punktu widzenia postaw absolwentów, jak i zapewniającej nowatorskie rozwiązania technologiczne, programistyczne i organizacyjne będące najczęściej wyzwaniem dla intensywnych i odpowiednio zorganizowanych badań naukowych.

Podsumowując, tę część strategii wyznaczającą główne, strategiczne cele nowoczesnego Wydziału, w zgodzie z wykładnią bolońska można je sformułować jako:

  • osiągnięcie wysokiego poziomu badań naukowych umożliwiającego rozwój kadry naukowej o wybitnych predyspozycjach zarówno badawczych jak i dydaktycznych;
  • osiągnięcie i utrzymanie dydaktyki o wysokiej jakości, adekwatnej do potrzeb współczesnej gospodarki, zawierającej komponenty wychowania w kierunku oczekiwanych przez rynek (lokalny i światowy) postaw społecznych, dydaktyki uzupełnianej przez różne formy kształcenia ustawicznego;
  • podnoszenie jakości dydaktyki powinno być wspierane przez narzędzia pomiaru jakości uwzględniające zarówno wymierne kryteria odzwierciedlające rozwój nauczyciela jak i sprzężenie zwrotne w formie ocen studentów;
  • zbudowanie klimatu dla dokonywania odkryć naukowych, budowania środowiska innowacyjnego, współpracującego z rynkiem informatycznym.

Strategia WI

W związku z tak sformułowanym celem głównym i misją Wydziału można, w ramach strategii, zdefiniować ważne wyzwania stojące przed Wydziałem. Wyzwania te wynikają z przewidywanych sposobów osiągania wyznaczonych celów. Do najważniejszych, które winny być monitorowane (mierzone i oceniane) należą wymienione niżej.

W obszarze rozwoju badań naukowych:

  1. Zdefiniowanie obszarów badań naukowych, które będą adekwatne do stale ewoluujących potrzeb biznesu lokalnego w pierwszej kolejności i partnerów globalnych w drugiej kolejności. Badania te winny także wynikać z możliwości kadrowych Wydziału i być kontynuacją dotychczasowych badań (i zalążków szkół naukowych) tam, gdzie są one dostatecznie zaawansowane (na podstawie jakości publikacji). Z tego samego powodu niektóre badania, nie rokujące sukcesów, winny być zaniechane. To niezwykle ważne zadanie, które wymaga dużej roztropności i uwzględniania wielu czynników, często o charakterze niewymiernym, subiektywnym. Od prawidłowego zaplanowania i wykonania tego zadania może zależeć harmonijny kadrowy rozwój Wydziału i zapewnienie stabilnych w czasie najwyższych uprawnień akademickich do habilitacji i doktoryzacji, które Wydział posiada.
    W chwili kolejnej modyfikacji tej strategii za kluczowe obszary badawcze Wydziału można uznać (pozostawiając ten katalog otwartym) następujące zagadnienia: systemy sprzętowo-programowe; algorytmy zrównoleglenia programów sekwencyjnych; bezpieczeństwo informacji, identyfikacja i modelowanie systemów; przetwarzanie, analiza i rozpoznawanie danych multimedialnych; algorytmy percepcyjne w obrazowaniu komputerowym, biometria ze szczególnym uwzględnieniem obrazów twarzy; ekstrakcja wiedzy i rozpoznawanie wzorców w bazach danych i szeregach czasowych; technologie mobilne; szybka transmisja danych, informatyka medyczna; logika rozmyta; poligrafia cyfrowa; zagadnienia cloud computingu; systemy geoinformatyczne.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Nauki i Rozwoju.
  2. Koncentracja na bardzo dobrych publikacjach, to
    to kolejne wyzwanie dla Wydziału dotyczące najlepszej części kadry predestynowanej do spełnienia odpowiedzialnej funkcji liderów rozwoju naukowego. To także ścieżka rozwoju dla najmłodszych kandydatów do pracy naukowej na naszym Wydziale. Wiele lepszych według uznanych rankingów uczelni i wydziałów od kilku co najmniej lat stawia wyłącznie na dobre anglojęzyczne publikacje naukowe lokowane w najlepszych światowych czasopismach. W historii naszego Wydziału popełniono wiele błędów, wśród nich błąd tworzenia publikacji wg kryterium ilościowego, nie jakościowego. Dziś wyraźnie to widać w postepowaniach habilitacyjnych.
    Na podstawie dotychczasowych doświadczeń można dokonać próby wyznaczenia poziomów wskaźników  satysfakcjonujących nasze środowisko:
    - roczna liczba publikacji w wysoko punktowanych czasopismach z listy MNiSW : nie mniej niż 50;
    - łączna liczba referatów pracowników i doktorantów WI, prezentowanych na konferencjach zagranicznych: nie mniej niż 40;
    - roczna liczba cytowań wszystkich pracowników Wydziału – nie mniej niż 100;
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Nauki i Rozwoju.
  3. Należy skoncentrować się na  wartościowych perspektywicznych pracownikach.
    Dotychczasowe doświadczenia Wydziału (do roku 2013) dowodzą, że egalitarny system równomiernego zaspokajania potrzeb rozwojowych (o ile są) wszystkich pracowników akademickich nie jest racjonalny.  Doprowadził on do powstania grupy pracowników, wykorzystujących prawa nabyte, biernie oczekujących na utratę tych praw po wejściu w życie nowej ustawy o szkolnictwie wyższym. Ta sytuacja jest obserwowana do dziś (2015) choć w coraz mniejszym zakresie. Właściwą ścieżką rozwoju Wydziału wydaje się być koncentracja na rozwoju stosunkowo nielicznej, ale dobrze wyselekcjonowanej grupy (z wykorzystaniem narzędzi umożliwiających pomiar jakości dorobku naukowego i dynamiki jego rozwoju) . Z tego powodu taka grupa winna być otoczona szczególną troską władz Wydziału, mieć wsparcie w pozyskiwaniu grantów, prowadzeniu badań, tworzeniu najlepszych publikacji, budowaniu międzynarodowej mobilności i zdobywaniu doświadczenia organizacyjnego. Ta strategia zapoczątkowana kilka lat temu zaowocowała znacznym przyrostem nowych habilitacji w latach 2013-14.
    Dla prowadzenia monitoringu rozwoju kolejnych osób w obszarze ich aktywności naukowej wykorzystywana powinna być stosowana od lat aplikacja Dean Cup a jawna dla środowiska powinna być informacja, kto i na podstawie jakich kryteriów zaliczany jest do kadry rokującej rozwój naukowy.
    W chwili modyfikowania strategii w 2015 do kadry akademickiej, która rokuje uzyskanie stopnia doktora habilitowanego w horyzoncie 5 lat zalicza się dodatkowo 6-8 osób.
    Uwzględniając naturalną rotację ocenia się, że liczba ta, po odejściu jednej osoby powinna w roku 2020 osiągnąć poziom 24-25 osób.
    Biorąc pod uwagę rzeczywistą sytuację kadrową na początku  2015 roku planowany wzrost liczby samodzielnych pracowników naukowych do 2020 roku z uwzględnieniem odejść na emeryturę przedstawia się jak na rys. 3
    Liczba samodzielnych pracowników naukowych WI
    Osobą odpowiedzialną za realizację tego celu jest Dziekan a za monitoring Prodziekan ds. Nauki i Rozwoju.
  4. Wydział powinien podjąć zdecydowane działania w kierunku komercjalizacji wyników badań naukowych. Działania te powinny być ukierunkowane na podjęcie w obszarze informatyki stosowanej trudnych prób patentowania w kraju i za granicą , budowania start-upów, tworzenia spółek spin-off, zawierania umów na świadczenia usług badawczych i na sprzedaż wyników badań.
    W związku z nawiązywaniem i pogłębianiem współpracy z regionalnymi firmami branży ICT w zakresie wspólnych inicjatyw badawczo-rozwojowych należy poszerzyć portfel projektów badawczych o zagadnienia z zakresu informatyki stosowanej ze szczególnym uwzględnieniem najnowszych trendów.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Nauki i Rozwoju.

W obszarze dbałości o wysoką jakość dydaktyki

To drugie ważne wyzwanie stojące przed Wydziałem w najbliższej dekadzie. Obecnie, diagnozując tę jakość poprzez opinie środowiska pracowników, można wyrazić umiarkowane ukontentowanie. Ten ważny z punktu widzenia procesu bolońskiego czynnik poprawnego funkcjonowania środowiska akademickiego winien być osiągany poprzez następujące działania:

  1. Jakość dydaktyki winna być wsparta poprzez procesy jej monitoringu i pomiaru z zastosowaniem procedur uczelnianych, ale także przy uwzględnieniu podmiotowości studentów, w szczególności poprzez realizację ich ustawowego prawa do oceny poszczególnych nauczycieli akademickich. Monitoring i usprawnianie procesu kształcenia powinno być realizowane w następujących obszarach:, dostosowanie procesów kształcenia do potrzeb rynku pracy, realizacja programów kształcenia i osiągania efektów kształcenia, baza laboratoryjna i dydaktyczna Wydziału,  kadra uczestnicząca w procesie kształcenia, realizacja działań organizacyjnych na rzecz procesu kształcenia, dostęp do informacji związanej z procesem kształcenia, wspomaganie studentów w procesie kształcenia polityka jakości kształcenia oraz struktura wewnętrznego systemu zapewnienia jakości. Istotnym elementem permanentnego usprawniania jakości dydaktyki jest weryfikacja wewnętrznego systemu zapewnienia jakości kształcenia na Wydziale Informatyki poprzez audyt zewnętrzny. Zakłada się przeprowadzenie takiego audytu do 2018 roku.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Kształcenia.
  2. Niezbędne jest umiejętne kojarzenie dydaktyki z badaniami naukowymi i praktyką wdrożeniową.  To wyjątkowo trudne wyzwanie wymagające specyficznej wszechstronności (dobrego warsztatu dydaktycznego i pedagogicznego oraz wysokiej sprawności intelektualnej, kreatywności i dociekliwości w badaniach). Wiarygodność wobec studentów można jednak uzyskać jedynie  poprzez aktywne uczestnictwo w innowacyjnych badaniach laboratoryjnych i/lub aktywnym uprawianiu praktyki gospodarczej w wykładanym obszarze informatyki.
    To wyzwanie związane jest zarówno z jakością dydaktyki i badań naukowych a także tempem rozwoju naukowego Wydziału. Dotychczasowe działania (do roku 2015) świadczą o konieczności poszukiwania szczególnego kompromisu dla naszego wyjątkowego Wydziału. Wydział ma bowiem szanse na wzrost liczby studentów jako jeden z niewielu (a być może jedyny) w Szczecinie w warunkach niżu demograficznego. Konsekwencją takiego rozwoju wydarzeń będzie rosnące zapotrzebowanie na dobrych dydaktyków. Dobrym dydaktykiem może być nauczyciel akademicki (w środowisku definiowanym jako akademickie), który umie łączyć intensywną działalność badawczą lub wdrożeniową z działalnością dydaktyczną. Przez doświadczenie badawcze staje się wiarygodnym wykładowcą, a poprzez próby publikacji w najlepszych światowych czasopismach naukowych uzyskuje świadomość swojej pozycji w rankingu nauki.
    Praktyka wskazuje, że dla dyscypliny informatyka jest to niezmiernie trudne. Przewiduje się więc kontynuację selekcji kadry naukowo-dydaktycznej na taką, która sprosta wysokim wymogom środowiska akademickiego i będzie uprawiała intensywne badania naukowe i taką, która staje się dla Wydziału wartościową wyłącznie poprzez swoje wysokie walory dydaktyczne.
    W chwili modyfikacji strategii Wydziału (w roku 2015) nie powinno się doprowadzić do utraty wielu wartościowych dydaktyków nie spełniających kryteriów naukowo-badawczych. Należy do tego dążyć w horyzoncie 5-6 letnim. W okresie przejściowym zasadne będzie, rozdzielenie kadry na badawczą (będącą podstawą rozwoju Wydziału) i dydaktyczną (zapewniającą sprawne funkcjonowanie Wydziału jako bardzo dobrego ośrodka dydaktycznego w Szczecinie). Ważnym procesem bilansującym zasoby kadrowe będzie sukcesywne pozyskiwanie najzdolniejszych absolwentów do pracy na Wydziale.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Kształcenia.
  3. Dydaktyka winna być wsparta przez współpracę z biznesem i udział praktyków w zamawianych wykładach, projektach, propozycjach tematów prac dyplomowych, wspólnym prowadzeniu projektów zespołowych. W tym celu konieczne jest  podtrzymanie aktywności powołanej w 2010 roku Rady ds. Kompetencji Absolwentów WI, gremium generującego sprzężenie zwrotne pomiędzy Wydziałem i biznesem informatycznym Szczecina. Rada ta i jej poszczególni członkowie stanowią dziś początek systemu budowania dydaktyki adekwatnej do potrzeb rynku i uzyskiwania (przewidzianej ustawą) informacji o absolwentach Wydziału.
    Bieżące konsultacje z wiodącymi regionalnymi przedstawicielami branży ICT pozwolą na lepsze dopasowanie kompetencji, wiedzy i umiejętności absolwentów WI do dynamicznie zmieniających się wraz z rozwojem technologii potrzeb i oczekiwań pracodawców. Ma to na celu wywołanie efektu synergetycznego wzmocnienia – lepsze dopasowanie absolwentów do oczekiwań rynku spowoduje wzmocnienie potencjały branży IT, poprawę jej globalnej konkurencyjności, co w efekcie będzie sprzyjało poprawie sytuacji ekonomicznej regionu oraz dalsze zwiększenie zapotrzebowania na kształconych na WI specjalistów.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Nauki i Rozwoju.
  4. Działaniem stymulującym jakość dydaktyki jest kultywowanie idei studentocentryczności Wydziału, podmiotowości studentów, podnoszenie ich aktywności środowiskowej, promowanie ich ustawowego prawa do oceny nauczycieli akademickich. Szczególną dbałość należy wykazać w zakresie podnoszenia aktywności środowiskowej studentów (prowadzącej w konsekwencji do budowania postawy obywatelskiej), ich przedsiębiorczości i modelu uczenia się przez całe życie.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Studenckich.
  5. Celowe było wprowadzenie nowego kierunku studiów – Inżynierii Cyfryzacji, drugiego obok sztandarowej Informatyki. Kierunek ten zastępuje wygaszany kierunek  Zarządzanie i Inżynierię Produkcji, która ma w Szczecinie silną konkurencję i nie gwarantuje tak pewnego zatrudnienia na rynku lokalnym jak Informatyka. W chwili modyfikacji strategii wydaje się, ze istnieje zapotrzebowanie na wiedzę wspomagającą firmy informatyczne a nie związaną bezpośrednio z typowymi kompetencjami informatycznymi.  Ostatnie dwie bardzo udane rekrutacje na nowy kierunek potwierdziły przypuszczenia o trafności decyzji Wydziału dotyczącej jego powstania. Z uwagi na innowacyjny w skali kraju charakter kierunku Inżynieria Cyfryzacji celowa jest bieżąca modyfikacja treści kształcenia kolejnych roczników w konsultacjach i z uwzględnieniem sugestii regionalnych przedstawicieli branży w celu optymalizacji zestawu umiejętności uzyskiwanych przez absolwenta pod kątem specyfiki wymagań regionalnego ryku pracy  IT 

    Strategia WI
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Kształcenia.
  6. Rekrutacja naszych studentów powinna być inicjowana (jak na schemacie) już w  szkołach średnich. Może ona przybrać różne formy – konkursy, olimpiady, prelekcje, wizyty studentów i nauczycieli, koła naukowe, uczestnictwo w e-learningowych zajęciach itp. Celem winna być selekcja uczniów najbardziej uzdolnionych i posiadających predyspozycje do studiów technicznych. W okresie niżu demograficznego istotne jest dotarcie do zdolnej młodzieży i uświadomienie jej stabilnego rynku pracy w ICT i wyjątkowej szansy jaką stwarza jej zarówno Wydział jak i Szczecin.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Studenckich. Ważna rolę w ożywieniu procesów penetracji szkół syrenich winien odegrać Pełnomocnik Dziekana ds. Kontaktów z Otoczeniem.
  7. W celu podniesienia jakości kandydatów na studia celowe jest włączenie się Wydziału w działania na rzecz doskonalenia kompetencji nauczycieli poprzez ofertę studiów podyplomowych lub innych form kształcenia oraz wspieranie nauczycieli poprzez ofertę wykładów i warsztatów prowadzonych przez nauczycieli akademickich.
    Osobą odpowiedzialna za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Kształcenia.
  8. Jakość dydaktyki zapewni także  pełne wdrożenie systemu Krajowych Ram Kwalifikacji, dokładne opisanie treści dydaktycznych i efektów kształcenia a także ciągła, ale nie chaotyczna zmiana tych treści pod wpływem monitoringu i oceny w wielu obszarach w tym również impulsów płynących z otoczenia gospodarczego.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Kształcenia.

W obszarze budowania innowacyjnych postaw studentów i nauczycieli

  1. Dążenie do zapewnienia warunków rozwoju kadry i studentów poprzez
    mobilność. Zgodnie z sugestiami procesu bolońskiego oczekuje się, że niezwykle istotnym kierunkiem rozwoju Wydziału będzie podnoszenie mobilności kadry akademickiej i studentów. Przez mobilność rozumie się tu osiągnięcie odpowiednich motywacji do migracji w skali kraju i świata, do wywołania aktywności w wymianie doświadczeń pomiędzy różnymi środowiskami akademickimi, intensywnym uczestnictwie w konferencjach, stażach (zarówno kadry jak i studentów), zawieraniu umów o współpracy, tworzeniu konsorcjów uczelniano-przemysłowych, wyjazdami na wykłady zamawiane przez inne uczelnie. Wszelkie tego rodzaju kontakty, współpraca i wyjazdy inspirują do stawiania we własnym środowisku nowych zadań i wdrażania, przenoszonych lub endogenicznych innowacji w zakresie badań, dydaktyki i organizacji.
    Oczywiście warunkiem podstawowym dla wywołania tej motywacji jest dobra znajomość języka angielskiego, a w drugiej kolejności zbudowanie odpowiednich kompetencji społecznych – aktywności, kreatywności, tolerancji i ciekawości świata. Poszukiwanie sposobów na uzyskanie wysokiej mobilności wydaje jest jednym z najistotniejszych wyzwań Wydziału.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Nauki i Rozwoju.
  2. Naturalnymelementem innowacyjności w środowisku akademickim są patenty, jednak w dyscyplinie informatyka aktywność ta jest mocno ograniczona przez przepisy uniemożliwiające ochronę utworów intelektualnych o charakterze programu komputerowego, metody, koncepcji czy algorytmu. Strategii zakłada tworzenie repozytorium wiedzy typu know-how, know-who, know-where, itp. Takie zarządzanie wiedzą pozostaje w synergii zarówno z internacjonalizacją i mobilnością pracowników akademickich, jak i z rozwojem współpracy z rynkiem. Tam gdzie jest to możliwe np. w bardziej usprzętowionej części wydziałowych badań, zaleca się zgłaszanie wynalazków i wzorów użytkowych.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Nauki i Rozwoju.
  3. Dla rozwoju innowacyjności Wydziału wskazane jest aktywne pozyskiwanie grantów krajowych i międzynarodowych, udział w konsorcjach europejskich kategorii PR8, Horizon 2020 i podobnych. Celowy jest rozwój komórki organizacyjnej Wydziału zajmującej się analizą ofert projektowych krajowych i międzynarodowych, ścisła współpraca z regionalnym ośrodkiem transferu technologii i parkiem technologicznym. W aspekcie dydaktycznym konieczne jest kształtowanie przedsiębiorczości wśród studentów dla uświadomienia możliwości prowadzenia własnej działalności w branży ICT jako ważnej życiowo alternatywy pracy w charakterze pracobiorcy. Konieczne jest wprowadzenie i utrzymywanie przedmiotów kształtujących cechy społeczne studenta, pozwalające na osiąganie takich efektów kształcenia jak m.in. kreatywność, aktywność, umiejętność pracy zespołowej.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Prodziekan ds. Nauki i Rozwoju.
  4. Konieczne jest rozwinięcie wszelkich działań sprzyjających tzw. widzialności Wydziału w skali kraju i świata (visibility) i wzrostu rozpowszechnienia wyników prac badawczych prowadzonych na Wydziale. Ten sposób promocji Wydziału ma wymierne znaczenie w wielu rankingach uczelni i mocno zależy od pomysłowości osób cechę tę kształtujących. To dzięki tym różnorodnym formom promocji Wydziału, eksponowaniu jego prawdziwych sukcesów uzyskuje się  prestiż ułatwiający realizację wielu wymienionych w opisie strategii działań.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Dziekan.
  5. Istotną rolę w promowaniu Wydziału mogą i odgrywają jego absolwenci. To ważna grupa kreująca wizerunek Wydziału i oddziaływująca na zasadzie sprzężenia zwrotnego na jakość kształcenia. Wspomaganie i śledzenie karier absolwentów oraz zwiększenie ich działalności na rzecz Wydziału (wykłady, warsztaty) jest ważnym zadaniem, przed którym stoi Wydział.
    Osobą odpowiedzialną za realizację i monitoring stopnia osiągania wymienionego celu jest Dziekan.

    Strategia rozwoju jest dokumentem otwartym. Może i powinna być korygowana w przyszłości w warunkach zmieniającego się otoczenia. W chwili jej tworzenia wydaje się być zbiorem słusznych kierunków rozwoju.

Opracowali.: Antoni Wiliński, Bożena Śmiałkowska, Dariusz Frejlichowski, Aleksander Cariow, Włodzimierz Ruciński, Anna Barcz, Michał Twardochleb, Dorota Wiśniewska, 2015

Dokumenty powiązane ze Strategią Wydziału: SWOT WI

 

stat=508985